2022.03.04

7つの習慣®

社員の捉え方をどうしたら変えられるのか。…

こんにちは、「7つの習慣（R）」研修ファシリテーターの松村です。 このメルマガでは、「自走するチーム作り」シリーズとしてお客様からよく頂くお悩みに対して、ヒントになる情報を発信しています。「仕事において、少しうまくいかないことがあると自分は仕事が向いていない、と捉えてしまう」 どうしてなのでしょうか…？ そんなお悩みを聞いたので、なぜそう捉えてしまうのか？について社員の反応を理解するヒントをお伝えできればと思います。 どんなストーリーで見ているか 物事をなんでも好意的に受け取り、前を向いてどんどん進める人。 逆に、否定的に受け取ったり、プレッシャーに感じてしまったりして、なかなか前に進めない人、足踏みしてしまう人がいるのも事実ですよね。 そのどちらかが良い悪い、ということはありません。 これって、「事実（ファクト）」に対してどのような「解釈（ストーリー）」を付けるかの違いだったりします。 これは、仕事に対しても同じで、なにか目標や仕事が与えられたときに、「よし！やるぞ！」と思える人もいれば、「無理無理…」と思ってしまう人もいますよね。 事実（ファクト）は意外とシンプル。 でも、それに付ける解釈（ストーリー）は人それぞれ。 どんな事実（ファクト）も解釈（ストーリー）は様々ですが、その解釈を前に進む力に変えたり、自分を鼓舞する力にしたり良い方向に変換できる人もいれば、そうできない人も、もちろんいます。 そういう私も、これまでより高い目標や初めての仕事が目の前に来た時「自分にできるかな…無理だろ」と、まずは不安が先行してしまうタイプです。 きっと、私のように、無意識のうちに、不安だったり、心配だったり、プレッシャーといった解釈（ストーリー）をしてしまう癖がついてしまっている人も多いのではないでしょうか。 でも、ここで大事なのは「書き換えることができる」ということ。 解釈は書き換えることができる もちろん、そういった捉え方がダメなわけではないのですが、ストーリーは「書き換える」ことができると知っていると、とても心強いのではないでしょうか。 私も、目標に対して、言われてもいないのにプレッシャーを感じてしまうと知っているので、一旦、解釈した後、別の解釈ができないか、と書き換えることにしています。 「とても大変そうに見えるけど、これが実現出来たら景色が変わるな！」 「これが実現できると、理念の実現に一歩近づくな！」 こんな風に、書き換えられると、その後の一歩が踏み出しやすくなります！ このように、解釈を書き換えるための手段の一つが「自己対話」です。 もし、ある事実に対して、解釈を変えることができれば…結果は大きく変わってきそうですよね。 部下は、どんな解釈をして、その反応をしているのか理解しようとするだけでもいいかもしれませんね。 ビジネスシーンでも重要な「自己対話力」 「自己対話力」を身に付ける初めの一歩は、「事実と解釈」があることを理解すること。 そして、解釈は「書き換えることができる」と知ることではないでしょうか。 事実（ファクト）に対して、純粋に浮かんできてしまう解釈があることは自然なことです。 ただ、事実と解釈を一括りにせず、「自己対話」して、解釈を書き換えられると知っているか知らないかは大きいですね。 マネジメントする側もこの事を知っていれば、かける言葉や伝え方に工夫ができるかもしれません。 とはいえ、社員一人ひとりに身に着けてもらいたい力です。 「自己対話力」について、お話ししたいことがまだあるので、また次回お伝えできればと思います！ 松村でした！…

• リーダーシップ

2022.02.18

7つの習慣®

「時間の使い方」パラダイムシフトのきっかけは？…

こんにちは、「7つの習慣（R）」研修ファシリテーターの松村です。 このメルマガでは、「自走するチーム作り」シリーズとしてお客様からよく頂くお悩みに対して、ヒントになる情報を発信しています。

今回は最近、私自身がマネジメントする中で起こった気づきをお伝えできればと思います！リアルなマネジメント現場での気づきが何かしらのヒントになれば嬉しいです！働き方がパラダイムシフトするタイミング つい先日、弊社にアルバイトの方が入社しました。 彼女の仕事のレクチャーをある社員が担当することに。 すると、そのレクチャーをきっかけに教える側だった社員の「働く時間」への考え方や向き合い方が一気に変化したのです。 その社員は総合職で働く時間もフレックスタイム。 マネジメントをしている私から見て、フレックスタイムということもあり、「時間」に対する意識がかなり低く…そんな社員が、「限られた時間」で働く人に対して「限られた時間」の中で仕事を教えることに挑戦し始めたのです。 この挑戦で「働く時間に対するパラダイム」が一気に変化しました。 パフォーマンスを上げるために必要な時間 限られた時間で働く人を育てる上で、欠かせないのは「生産性」です。 同じ1時間でもこの「生産性」の差で仕事の結果は大きく変わります。では、生産性を上げてもらうには、どうしたらいいのか？ やはり、役割や仕事の「目的」を理解してもらい、優先順位を伝え、理解してもらい行動してもらう必要があります。 ・目的を理解してもらうにはどう伝えればいいのか…・優先順位をどのように伝えたらいいか・どこまでを任せて、どこまでを指示するか この社員は、こういったことに日々向き合い、私に相談してくるようになりました。 ・目的を考え、伝えること。・仕事を整理して伝えること。・依頼にするために準備すること。 これらは、仕事の中でいえば、「第2領域」の緊急ではないけれど、重要なこと。 成果に直結する「第1領域」のメイン業務ではないばかりに、ついつい後回しにしてしまうことが多い時間です。 ですが、最終的な目的を達成するには避けては通れない工程で、意識して実行しなければならない「重要な時間」でもあります。 この「第2領域」の時間をいかに作り出し、精度を高めるかが効率的と生産性を高め、限られた時間でも「パフォーマンス」を発揮する鍵になる。 そのことを今回のレクチャーの経験を通して、強く実感したのでしょう。 すると、自分自身の仕事のスケジュールやタスク管理も見直しを初めて、一緒に実践しだしました。（その社員自身はタイムマネジメントが苦手で何度も指導してきました…（笑）） 本人自身の仕事にも少しずつ良い影響が生まれて来ているように感じます。 そんな社員の姿を見て、「人に教えることによってその人自身が成長するものなのだな…」と、感慨深く感じています。 今回、タイムマネジメントについてパラダイムシフトを起こしてくれたのは予想もしていなかった良い効果でした。 パラダイムシフトを起こすには、新たな挑戦をさせてみるのも切なのかもしれませんね。 このまま良い方向に進んでいってほしいものです。 松村でした。…

• リーダーシップ

2022.02.10

7つの習慣®

同じマネジメントなのに「やる気を出すメンバー」と「落ち込むメンバー」…

こんにちは、「7つの習慣（R）」研修ファシリテーターの松村です。

この記事では、「自走するチーム作り」シリーズとしてお客様からよく頂くお悩みに対して、ヒントになる情報を発信しています。部下に同じように関わっても、やる気を出すメンバーとそうでないメンバーがいる 「部下に同じように関わっても、やる気を出すメンバーとそうでないメンバーがいる」 こんなお悩みをお聞きしました。 全員に同じように関わってきたはずなのに、1年後にはやる気があるメンバーとやる気がないメンバーに大きな差ができてしまっていた… なんて経験がある方も多いかもしれません。 できれば、全員に高い意欲で仕事に向かってほしいものですよね。 どうして同じように関わっているにもかかわらず、大きな差が生まれてしまうのか。 その差の原因は、「人によって大事にしているものが違う」という部分にあるのではないかと思うのです。 大事にしているものが違うという前提 マネージャーや管理職として、部下の育成にあたるとき、様々な知恵を絞り、心を砕いてやる気が出る言葉をかける、という場面もあるかと思います。 「自分だったら、こう言われたい」 「上司に言われた言葉が自分のターニングポイントだった」 「こういう言葉をもらえたらやる気が出た」 自分自身が上司から受けたマネジメント体験を起点に「言葉を選ぶ」ことも多いのではないでしょうか。（意識、無意識問わず、経験から発せられる言葉は多いと思います。） そうやって選んだ言葉を同じようにかけたメンバーでも、効果が出るメンバーもあれば、そうでないメンバーもいる。 良かれと思って言ったものの、逆効果になってしまった…なんてこともあるかもしれません。 私自身のマネジメントの失敗談をお話しすると… 「任せる」という言葉を使ったことで、部下のやる気をそいでしまった…ということがあります。 私にとって、「任せる」とは「期待している」「信頼している」と同義であり、そうやって仕事を任せてくれる上司に粋だと感じ、やる気がでました。 なので、私もそんな気持ちで、部下に対して「任せる」という言葉を使っていたのですが、、、 私の部下にとっては、この「任せる」という言葉は、「もう興味ないし、面倒くさいから、勝手にやって」と捉えられる言葉だったらしく…。 言われるたびに、やる気が下がってしまっていたのです。 理解しようとするスタンスがあるのかないのかでは、効果が大きく違ってくる 「任せる」という言葉一つでも人によって受け止め方が全く違う。 マネージャー自身にとってはやる気がでた一言でも、部下にとってはマイナスになりうる可能性がある、ということです。 きっとそれは、「部下が大事にしている価値観」と「自分が大事にしている価値観」が違うことによって生まれた「差」なんだと思います。 自分が経験した教育やマネジメントを自分自身のマネジメントに反映させることは多くありますし、当然のことです。 ですが、マネジメントが響かなかった人には、「自分と違うタイプなんだ」と認識し、じゃあ、「彼が大事にしていることはなにか？」「彼女が働く上で大切にしていることはなんだろう？」と理解しようとすることが必要かもしれませんね。 相手のパラダイムや価値観を完璧に理解することはできません。 ですが、理解しようとするスタンスがあるのかないのかでは、効果が大きく違ってくると思います。 違いを認め、理解しようとする一歩から関わり方を見直してみてはいかがでしょうか。 松村でした。…

• リーダーシップ

2022.02.05

7つの習慣®

期待をかけて指導しているのに、次世代リーダーがなかなか育ってこない……

こんにちは、「7つの習慣（R）」研修ファシリテーターの松村です。

この記事では、「自走するチーム作り」シリーズとしてお客様からよく頂くお悩みに対して、ヒントになる情報を発信しています。

今回は、自走チーム作りの上でも要となる「次世代の幹部候補・リーダーが思うように育っていない。」というお悩みについて、お伝えできればと思います！リーダー育成の意外な落とし穴 次世代幹部候補や次世代リーダーの方がなかなか育たなくて困っている、というお悩みをお持ちの皆さんも多いのではないでしょうか。 この「次世代幹部・リーダー育成」に関する意外な事実について、今日はお話したいと思います。 いろいろな企業様の人材育成のサポートや相談にのる中で、あることに度々気づくことがあります。 それは、「次世代の幹部なってほしい！」と期待して「育てよう」と手を掛けた人ほど、育っていないです。 そして、なんと、育てようとしていない、期待してなかった人、つまり、意外な人物が次世代幹部や次世代リーダーになることが、結構ある、ということなのです。 これって…何が起こっていると思いますか？ 私が思うに、リーダーとは育てよう、育ててあげようと思って、育つものではなく「自らなるもの」ではないかということなのです。 ただ、当然ですが、自然発生的にそういう人が生まれてくれば悩みはないわけで、そうはいかないから皆さんリーダーを育てないといけないと考えますし、育てようとしますよね。 でもそうすると、うまくいかない。 では、こう考えてみたら、どうでしょうか？ リーダーを育てるのではなくて、リーダーが「育つ環境」を作る。 リーダーを育てるのではなく… 次世代幹部・リーダーにしようと思って育成したり、育てたりするのって実はものすごく難しいことだったりします。 リーダーにしたいと思って手をかけてもその人の本心では、リーダーになりたくない、成長しなくてもいい、このままがいいと思っていたとしたら… いくら手をかけても次世代幹部・次世代リーダーには育っていきません。 やっぱり、その人を変えることができるのも、育てることができるのもその人自身だけ。 他人を変えることは簡単ではなく、非常に難しいということですよね。 その人自身がもっと成長したい幹部となって会社の経営の中核を担いたいと心の底から思って自分を成長させようと思えば、それが次世代幹部・リーダーへの一番の近道。 つまり、そんな風に自ら思う人が育つ環境を用意することが大事ということです。 では、リーダーが育つ環境ってどのようなものなのでしょうか？ リーダーが育つ環境とは？ リーダーが育つ環境のヒント。 それは、「自分が自分の人生の当事者だと気づく事ができること」ではないでしょうか？ うまくいかなくなったとき、誰もが「周りが悪い」「環境が悪い」と思ってしまいがち…ですよね。ですが、それだと自分の人生に対してすら「他人次第」「受け身」ということになってしまいます。 次世代幹部・次世代リーダーに皆さんが一番求めていることは、リーダーシップの発揮ですよね。 組織やチームにおいて、リーダーシップを発揮するために、まず、誰にリーダーシップを発揮しないといけないかというと… それは、やはり、「自分自身」に対してではないでしょうか。 当たり前の話ですが、自分自身に対するリーダーシップを発揮することさえできないなら、組織でリーダーシップを発揮するのは、難しいでしょう。 もし、自分自身へのリーダーシップが発揮できていなければ、例えば、仕事で何かうまくいかなかったとき、 ・上司・部下が悪い・お客様・商品が悪い・業界や世間・時代が悪い と周りのせいにしてしまって…真のリーダーシップを発揮している状態からはほど遠い状態になってしまいますよね。 組織に対してリーダーシップを発揮できるような人物を育てたいと思った時、やはり、最初の一歩はその人自身が自分自身へのリーダーシップを発揮できるかどうかが、最低限必要なことではないでしょうか？ 私たちは、この「自分自身へのリーダーシップ」を「オーナーシップ」や「主体性」という言葉で表現します。 リーダーが育つ環境を作るうえで最も大事なことは、「自分自身へのリーダーシップ」＝「主体性」が醸成されるような機会やきっかけを作ること。 「7つの習慣（R）」研修でも一番大事だと言われている「第1の習慣」はまさにその「主体性」がテーマですよね。 次世代幹部やリーダー育成でお悩みの皆様は、社内でこの主体性を醸成できる環境になっているかどうか、見直すところから始めてみてはいかがでしょうか？（「7つの習慣（R）」研修の受講・再受講もおすすめですよ。） 以上、松村でした！…

• リーダーシップ

2022.02.01

7つの習慣®

新人が3年以内に辞めてしまう。…

こんにちは、「7つの習慣（R）」研修ファシリテーターの松村です。

このメルマガでは、「自走するチーム作り」シリーズとしてお客様からよく頂くお悩みに対して、ヒントになる情報を発信しています。また、新人が辞めてしまった… 「新人が3年以内に辞めてしまう。」 新たに入社する社員が増える季節を迎える前だからでしょうか、そんなお悩みを多くお聞きします。 ・仕事がつらい、組織が合わない ・自信がなくて続けられないこのまま続けていけるイメージが持てない ・こういう仕事がしたかったわけではない 辞める理由を聞くと、こんな理由が出てくることも多いようです。 そして、上司の皆さんが何とか一緒に解決したいと思っても「辞めたい」と言ってきたときには、すでに、アドバイスや、改善の手助けをする状況ではなく…転職先も決まってしまっているなんて状況だった… そんな経験をされたことがある管理職の方も多いのではないでしょうか。 「もっと早く相談してくれていれば…」というのが、マネジメントする側の本音かもしれませんね。 新人メンバーからすると、目の前にある問題や課題を受け止め処理するだけでいっぱいいっぱい。 つらく苦しい気持ちで「環境を変える」という解決策しか選択肢がなくなってしまっている、という状態だったのかもしれません。 その選択肢自体が悪いわけではありませんし、場合によってはそれしかないという状況もあると思います。 ですが、せっかく入社してもらい期待を込めて指導をしてきた新人メンバー。 そんな大事なメンバーが「辞める」という選択肢を一人で決めてしまう前に、少しでも相談してもらえる関係性を築けなかったことが悔やまれるのではないでしょうか。 関係性を築いていても、絶対に「辞める」を止める、ということは、正直難しいと思います。 せめて、将来的にどうなっていきたいのか、今どんなことに悩んでいるのかを相談してもらえる関係性を作れていれば…「急に辞められてしまう」という状況は回避できたかもしれません。 では、「関係性を作るにはどうすればいいのか？」弊社の取り組みからヒントを一つお伝えいたします！ 将来について知っておく機会 すこし長期的な目線の話ではありますが、関係性を築く機会の一つとして「キャリアプラン・ライフプラン面談」というものを定期的に設けています。 この面談の目的はメンバーが「どんな人・人生として生きていきたいのか」という、将来のビジョンを純粋に上司が知ることです。 この先1年、2年といった将来だけでなく、さらに中長期的な人生のビジョンを共有してもらいます。 将来のビジョンを共有してもらえると、その子の「目指す人生」や「やりたいこと」がわかるのはもちろんのこと、大事にしている価値観も理解する一歩になるのです。 そうやって関係性を作っていくと、「そろそろキャリアチェンジを考えるかな…」「ライフステージが変わったし、相談あるかな…」と、マネジメントする側にも余裕が生まれます。 メンバーにとっても、この面談が自分の将来を考える良い機会となったり、もし、今うまくいっていないことがあっても、目の前の辛いことや課題からいったん離れてもっと大きな将来の夢やビジョンから見ると、 ・今の状況、どうしたらいいのか？・どう変えられるのか？ と、少しでも考える時間になったら、嬉しいですよね。 メンバー全員がいつまでも会社にいる、ということは難しいです。ならば、相談してもらえる関係性を作り、急に辞めてしまった…といった状況をなくす。 そして、新たな環境に行くメンバーを応援できるそんなチームを作っていきたいですね。 松村でした！…

• リーダーシップ

2022.01.30

7つの習慣®

現状維持したい、成長意欲の低い部下に、どうしたら成長してもらえる？…

こんにちは、「7つの習慣（R）」研修ファシリテーターの松村です。

このメルマガでは、「自走するチーム作り」シリーズとしてお客様からよく頂くお悩みに対して、ヒントになる情報を発信しています。これまでずっとやってきた業務に関しての仕事ぶりは評価できる。 ただ、周りも世の中も進化し、会社も成長する中で、同じ業務範囲だけでなく、更なる成長をしてほしい、新しい領域にも挑戦してほしい！ そんな風に期待を伝えても、なかなか新しいことへの挑戦ができない人っていますよね。 そんな人に、挑戦するエリアに一歩足を踏み出していただくにはどうしたらいいのか？マネジメントする側としてどんなサポートができるのか？ というお悩みをいただいたので、今日はそのヒントをお伝えしようと思います。 挑戦しない理由とは？ では、なかなか成長や挑戦しない方はどんな状態なのか？ということを、「7つの習慣（Ｒ）」の中から「影響の輪」と「関心の輪」で説明します。 影響の輪とは…自分が直接影響を与えることができる領域のことを指します。 関心の輪とは…自分が直接影響を与えることができない興味関心の領域のことです。 影響の輪は、関心の輪よりも大きくなることはないといわれています。 なかなか挑戦できない人というのは、この「関心の輪」が狭い可能性があります。 例えば、「自分の手元の業務だけを見ていて、それ以外のことに興味関心を持っていない」というように、興味関心がある領域がすごく狭いと、その狭い関心の範囲の中で、自分ができる「影響の輪」はさらに狭くなり、結果、できる範囲のことだけ、これまでと同じようにやることになってしまっている。 そうなると、当然ですが、新たに挑戦することも思いつかず、挑戦できてない、という状態になりますよね。 もし、新しい挑戦をしてほしいと思うなら、興味関心を持っている領域を広げることが「鍵」といえるのです。 そのためにマネジメントする側からどんなサポートができるのか？というと… それは「関心の輪を広げる機会をつくる」ということなのではないでしょうか。 関心の輪を広げる機会をつくることが「鍵」 やはり、興味関心の領域というのは、新しい情報を取り入れることで広がります。 まずは、その機会を社内で作り出すことができますよね。 例えば…・部署横断のプロジェクトをする・他部署との交流ランチ会をするなどなど… さらに手軽なところで行くと、「席替え」「フロア替え」なんかも効果がありそうですね！ 普段から接する人や情報が少し変化するだけでも、興味関心の領域を広げる手助けになります。 会社の取り組みや制度、環境で「関心の輪を広げる機会をつくる」というサポートから始めてみてはいかがでしょうか。 以上、松村でした！​​​…

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